Im ersten Teil unserer Blogreihe „Not macht erfinderisch“ haben wir uns damit befasst, welche Rolle Innovation während der Corona-Krise einnimmt.
In Part 2 soll es nun darum gehen, wie Entscheider die Balance aus Innovation und Risiko während der Corona-Krise erfolgreich managen können.
Ein Blogartikel von unserem Project Lead Marian Sander.
Innovationen befassen sich per Definition mit dem Neuen und Unbekannten. Sie bergen daher potenziell ein erhebliches Investitionsrisiko. Die durchschnittliche Floprate von konzerngetriebenen Innovationen wird je nach Themenfeld, Art der Erhebung und Auswertung zwischen 70 und 95 Prozent eingeschätzt.
Gerade in der aktuellen Situation ist es daher entscheidend, Innovationsaktivitäten möglichst risikoarm und kosteneffizient zu gestalten. Moderne Innovationsmethoden wie Design Thinking, Lean Start-Up und auch die darauf aufbauende Nunatak Growth Engine® ermöglichen ein effizientes „De-Risking“ von Innovationsaktivitäten.
Derartige Methoden zielen darauf ab, mit einem möglichst geringen Aufwand an Zeit und Ressourcen das Investitionsrisiko bereits in wenigen Wochen maßgeblich zu senken.
Zunächst einmal ist es jedoch wichtig, mit einem althergebrachten Mythos aufzuräumen: Innovationen entstehen nur in den seltensten Fällen aus der magischen Eingebung einzelner Personen oder aus kreativen Brainstorming Workshops, in denen willkürlich Ideen gesammelt werden. Gerne werden solche Brainstorming Workshops ja mit dem Satz eingeleitet: „Heute gibt es keine guten oder schlechten Ideen – kein richtig oder falsch“, mit dem Ziel eine möglichst umfassende Longlist an Ideen zu produzieren, die sich im weiterführenden Innovationsprozess dann jedoch fast durchweg als ungeeignet für den Markt entpuppen.
Die Wahrheit ist: Es gibt schlechte Ideen und wer die Ideengenerierung an den Anfang des Innovationsprozesses stellt, macht Innovationen zu einem Zufallsprodukt – und akzeptiert entsprechend das hohe Risiko einer Fehlentwicklung.
Statt Innovationen blind „aus der Hüfte zu schießen“ empfiehlt sich ein strukturiertes und evidenzbasiertes Vorgehen.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Ideen ist die Erhebung grundlegender Erkenntnisse über Kunden- bzw. Konsumentenbedürfnisse, Herausforderungen und Pain Points, die – wenn sie erfolgreich durch Innovationen gelöst werden können – mit einer entsprechenden Zahlungsbereitschaft verbunden sind. Oftmals fehlt es Unternehmen genau an solchen Erkenntnissen. Es gibt zwar durchaus gefestigte Überzeugungen der beteiligten Entscheidungsträger und allgemein akzeptierte Meinungen über die Kunden- bzw. Konsumentenbedürfnisse – doch es fehlen belastbare Fakten und die geeigneten Methoden, um diese so zu interpretieren, dass ein Geschäftspotenzial deutlich wird.
Um diese Grundlage zu schaffen bieten sich zeitgemäße und kosteneffiziente Formen der Kunden- und Konsumentenforschung an – quantitativ mittels digitaler Befragungstools oder qualitativ, etwa über Video Interviews oder Online Tagebücher. Diese lassen sich zum Beispiel auch kostengünstig über Instant Messenger wie WhatsApp abbilden.
Wertvolle Erkenntnisse liefern dabei beispielsweise die täglichen Routinen, denen Konsumenten in ihrem Alltag nachgehen und die Herausforderungen, mit denen sie sich dabei konfrontiert sehen. Der inzwischen verstorbene Harvard-Professor und Vordenker der modernen Innovationsstrategie, Clayton Christensen, hat es auf den Punkt gebracht: „You should look at the workarounds that your customers are needing to do. It becomes a real source of a lot of insights.“
In der Kombination mit weiteren Erkenntnissen über die verfügbaren digitalen Fähigkeiten und Assets im eigenen Unternehmen sowie über relevante Technologietrends und über das relevante Wettbewerbsumfeld – weitere Perspektiven, die in vielen Innovationsabteilungen ebenfalls nicht strukturiert erfasst werden – lassen sich gezielt die geeigneten Lösungsräume beziehungsweise Wachstumsfelder (Opportunity Spaces oder Opporunity Areas) für künftige Innovationsaktivitäten abstecken.
So wird mit vergleichsweise wenig Aufwand sichergestellt, dass künftige Innovationen ein relevantes Problem adressieren und das Risiko von Fehlinvestitionen maßgeblich reduziert.
Für die so identifizierten Lösungsräume oder Wachstumsfelder lassen sich nun zielgerichtet geeignete Value Propositions (Wertversprechen) für neue Produkte, Services und Anwendungsfälle (Use Cases) entwickeln.
Hier gilt die entscheidende Frage: Was muss wahr sein, damit diese Value Proposition im Markt erfolgreich sein kann?
Wichtig: Dieser Schritt erfordert, konkrete Annahmen zu treffen. Um das Risiko weiterhin effizient zu minimieren, ist es ebenso erforderlich, die jeweiligen Annahmen, die einer Value Proposition zu Grunde liegen, transparent und so umfänglich wie möglich zu erfassen.
Beispiel: Digitale Dienste setzen häufig voraus, dass Konsumenten bereit sind, ihre Daten mit dem Serviceanbieter zu teilen. Innovationsverantwortliche müssen in diesem Schritt zunächst Annahmen darüber treffen, welche Daten die späteren Nutzer bereit sein werden zu teilen und für welche konkreten Verwendungszwecke sie ihre Freigabe erteilen werden. Für den Erfolg einer Innovation ist es essenziell, diese Bereitschaft vor der eigentlichen Entwicklung zu testen.
Entsprechend sollten als nächstes effiziente Validierungsschritte definiert werden, die geeignet sind, die Annahmen zu überprüfen. Hierbei kann es sich um weiterführende Rechercheaufgaben handeln, um Annahmen über das Marktpotenzial zu validieren.
Wichtige Annahmen zur erzielbaren Akzeptanz für eine Innovation innerhalb der Zielgruppe lassen sich aber vor allem durch agile Testmethoden validieren.
Für agile Testmethoden empfiehlt sich besonders der Einsatz sogenannter Pretotypen (oder früher Prototypen). Der Begriff stammt von Albert Savoia (Google) und bezeichnet eine Art Vorstufe zu vollumfänglichen Prototypen – also Pre-Prototypen, kurz Pretotypen.
Im Gegensatz zu Prototypen (die häufig schon als vollfunktionale Vorläufer eines Endprodukts betrachtet werden) sind Pretotypen absichtlich auf spezifische Aspekte einer geplanten Innovation beschränkt und simulieren Funktionalität nur so weit wie nötig.
Pretotypen sind Repräsentationen von spezifischen Merkmalen und Funktionalitäten von Produkten, Dienstleistungen und Use Cases, die zu dem einzigen Zweck entwickelt werden, diesen spezifischen Aspekt einer Innovation (und die zugrunde liegenden Annahmen) mit möglichst geringem Zeit- und Kostenaufwand zu validieren.
Konkret können Pretotypen (oder frühe Prototypen) von Skizzen und Wireframes über Clickdummies bis hin zu Datensimulationen reichen, die alle das Ziel verfolgen,
Diese Pretotypes sollten in möglichst „lebensechten“ Situationen in geeigneten Testformaten, wie Consumer Intercepts, Fake Doors, A/B Tests oder Wizard-of-Oz Tests mit Kunden, Konsumenten oder Nutzern validiert werden. Mittels iterativer Testzyklen können dabei aufeinander aufbauende Annahmen vollständig durchdrungen werden.
Ein solcher „Test & Learn“ Ansatz liefert – je nach Komplexität des Themas – bereits nach wenigen Wochen eine belastbare Grundlage in Form eines Proof-of-Concepts, der somit weiterführende Investitionen in die Entwicklung eines kompletten MVPs (Minimum Viable Product) – also in ein erstes marktreifes Produkt oder Service – absichert. Bevor also substanzielle Budgets allokiert werden, können Entscheider über ein derartiges Vorgehen die Markttauglichkeit ihrer Innovation gründlich prüfen.
In diesem Zuge lassen sich auch die konkreten Produkt- bzw. Serviceanforderungen iterativ weiter konkretisieren und in eine Anforderungsliste (Backlog) überführen. Diese können zum Beispiel direkt in Form von User Stories erfolgen, um eine agile Umsetzung nach Methoden wie SCRUM zu ermöglichen.
Die Zeiten von mehreren hundert Seiten umfassenden Lasten- und Pflichtenheften, die über Wasserfallprojekte zeit- und ressourcenintensiv umgesetzt werden, nur um dann spektakulär am Markt zu scheitern, sind also eindeutig vorbei.
Fotos: unsplash.com 2020, pexels.com 2020